AMR的研究报告提出:“全球化达到了它的青春期，由于认为如何及从哪里去采购和制造产品更具有战略性，越来越多的公司目前正在寻找中国以外的亚洲市场如东欧、拉丁美洲和墨西哥。有的甚至回归美国来减少风险，更好地满足市场需求和减少复杂性。”
“全球化行动、区域计划、本地思维”是AMR研究报告最近召开的主题为“全球化回家”的年度供应链执行会议上提出的议题。来自各行业的供应链领袖共同讨论这个问题以及如何处理今天已经遍布全球的采购和制造网点的环境问题的细节。AMR的研究报告提出:“全球化达到了它的青春期，由于认为如何及从哪里去采购和制造产品更具有战略性，越来越多的公司目前正在寻找中国以外的亚洲市场如东欧、拉丁美洲和墨西哥。有的甚至回归美国来减少风险，更好地满足市场需求和减少复杂性。”
供应链的风险和机遇
当托运人和物流服务提供商计划他们的全球网络体系时，都需要考虑这些主要的风险和机遇:
从美国国内看，由于近期投资较少而没有到达全球标准所导致的迅速老龄化的物流基础设施，导致运输成本的上升。
全球范围内，燃油价格和商品价格的上涨，导致运输服务和关键原料成本提高，导致商品销售成本提高，这就意味着削弱了利润率。
亚洲（尤其是印度和中国），由于低制造成本和庞大的国内市场而变得合理，但质量（中国）及管制（印度）问题往往使业务连续性计划及其灵活性变得很有必要。
其他国家，由于归入欧盟（东欧）和政治的稳定性（拉丁美洲）以及在他们发展经济的过程中由于当地几乎没有竞争者可以以其质量对付全球竞争对手而扩大了市场，这些国家正迅速成长为采购地点。
这是一个全球网络的例子。陶氏化学注意到全球采购的风险，已经建立了一个战略性的应变计划。当阿根廷经历历史上一个最冷的寒冬时，能源储备的变化对陶氏化学的打击很大。在首都布宜诺斯艾利斯市雪的厚度达到4英尺，对天然气家庭供暖的消费需求迅速攀升。政府削减企事业单位消费的天然气，以满足消费者的需求。陶氏化学在阿根廷的生产能力被削减75%。
但是由于陶氏化学对全球供应链的灵活设计，它能够把这个生产向美国墨西哥湾沿岸地区转移。陶氏实施其全球网络业务连续性战略，使所有的生产和航运的搬迁工作在30到40天内完成，原来由其阿根廷工厂提供的拉丁美洲地区的服务，产量只下降了3%。“全球化回家”的策略使得陶氏在原来可能是灾难性的环境下得以生存。
需求方利益的重要性
在理解供应方的需求时，密切关注需求方是相当重要的，可能在某一个月你的产品很流行，而在下一个月你的产品不再受欢迎。所以，你需要需求方的信息来推动你的供应策略。需求的变化能使得你的供应链网络能力更加灵活。对于我们的一个客户，我们建立的一个网络采购策略不仅仅基于供应能力和制约因素，它的组合的需求特点也是同等重要的。我们根据需求的特点将其分为三个方面:
波动性。需求的波动性的程度取决于市场、消费者行为、微观经济因素、竞争行为和总体贸易条件。
可预测性。计划者正确预测需求的能力。强调业务计划（预测）的整合必须是市场需求方向在运行实际情况基础上的共识。
量。销售规模。这是一个相对公平的量度，取决于产品组合及其组合的产品市场需求量。
战略性采购需要以市场为基础，使用以上这三个方面，来考虑你的全球需求“大图景”。
“我们每个人都在试图弄清楚如何成长。为了成长，你必须到需求所需要的地方去”，思科全球供应链管理高级副总裁Angel Mendez说。
图1中我们可以看到，需求可能伴随不同程度的波动、可预测性和不同大小的量。一般来说，当我们考虑网络优化的时候，我们从来都不考虑需求方面的因素，而需求方面的因素往往能够导致设计的供应链总体效率的低下。
例如一个客户在冷冻肉食市场上建立了一条新的生产流水线。在美国，他们对这种产品的生产经验很少，因此，对市场需求没有一个准确的预测。产品推出后，获得巨大的成功。不管在哪里，这对于一个公司来说都是一个非常好的结果，他们被一个长前滞期和低反应率的供应链所束缚。
数年前，索尼的笔记本生产线VAIO系列就有过相同的经历，这里供应链的前滞期包括在海洋上的几个礼拜，他们无法对市场需求的变动立刻作出反应。
建立一个全球分拨系统
这个任务不小。它要求执行管理层级别的洞察力、指导、实用性的管理专业知识和重剂量的分析。
波动性。需求的高度波动意味着一个高度促销的产品或者是一个非常激烈的竞争环境。如电子、高科技、消费品、服装和其他时尚导向型行业都有这样的情况。
不管你相信不相信，美国家具零售业的商业周期也经历13周的“季节”或者“周期”，产品生命周期很快经过，见证了产品的形成期、成熟期和衰退期。
波动和其本身只占了图景的一半。周期性的波动是可以预测的。现在考虑波动是不可预测的，例如一种新型的笔记本电脑刚投放市场，它有着区别于其他电脑的特色，或者是一种新型的冷冻食品的生产，或者是一些以时尚为导向的产品。在这里，公司想要很好地了解市场对它们产品的需求是不太可能的。在这种情况下，可以通过拥有大量的为采购、制造、分拨和运输服务的“临时能力”和“吞吐量能力”来应付市场波动，以确保客户服务水平。
这个策略的替代方案是建立库存来应对长前滞期的影响。但是这样的话，风险就会出现在产品组合方面，并且获得这个方案也是另一种类型的挑战。
可预测性。对一种产品的需求的预测错误程度是测量可预测性的一个指标。一种产品需求的可预测性越高，公司为该产品设计供应网络的余地就越大。可预测性较差的产品一般有两种形式:
产品的量非常小，这种情况通常占这种不可预知需求的多数;
非常重要的量很大的产品，这些产品对公司来讲通常都是很重要的，形成零售商的供应来源，并且这些产品也是很重要的，因为能够帮助公司实现利润目标和年度上限计划。
然后就出现了高度可预测性的组合产品，这是“面包加黄油”的产品业务，它没有内在模式，并且在一年内以一种相对固定的模式销售。这种产品可以通过相对稳定的供应能力来提供，不需要慌乱。
量。最后的这个方面相对来讲是比较直接的需求的等级或者大小。大量的需求意味着需要很强的能力，少量的需求意味着公司可以选择外包业务。
当高波动性和低可预测性结合时，如果一家公司的需求是大量的，这是危险的和昂贵的。这家公司将不得不在生产和分拨上花费大量金钱，因为这是公司战略所要求的。
同样的，需求量少、波动性低、可预测性低则意味着你可能转向外包业务。图2展示了以图解方式做出的选择。
效率与应变决策
现在可能你已经得出结论:这些组合中的一部分意味着一个快速应变的全球分拨系统，而其他的意味着有效率的全球分拨系统。这是放在一起设计的两种不同的供应链。正是由于这个原因，很多公司在它们的供应链中有一个张力突破点。
需求是分裂的。一方面，要求供应链组（物流、分拨和制造）低成本和高服务。这个通常只有运作效率很高的供应链才能做到。在这里，你的生产和出货同时进行，使用同一个渠道、路线和承运人。另一方面，市场和销售永远都是扩大的产品组合，需要产品的客户群体每年都在扩大，产品的量也有巨大剧烈的波动。
给你一个直观的感觉。超级市场平均储备量是30000单位，其中每年有67%在流通中。考虑一下这意味着供应链的复杂性。然而，客户和领导层希望产品及时足额交付，并可以在货架上得到。这就需要一个反应很快的全球配送系统。（作者工作单位为上海海事大学）
企业与组织：
