美国国防部创新性的PBL物流管理方法，削减不确定性的运营成本，减少总风险，同样适用于企业。
最近几年，美国国防部已采取了一种创新性方法实施物流支持服务。这种新方法被称为PBL（以业绩为基础的物流），帮助了国防部武器体系提高效率和降低成本。美国海军将PBL做法拓展到其所有主要采购领域。
何谓PBL
按照美国田纳西州州立大学所进行的研究表明:PBL是通过改善合作、削减不确定性以及相应的运营成本，这实际上减少了总风险。
那什么是真正的PBL？它的核心是一种全新的合作业务模式，旨在协调双边客户（即外包方）和物流服务提供商之间的利益。在PBL协议下，客户明确规定了目标或希望的结果，物流服务提供商根据它提供服务结果的好坏程度获得报酬。在传统的协议下，物流服务提供商是根据交易收取报酬的，比如完成一份订单可以获得多少收益等。但是，服务结果不一定能让委托方100%满意，这也是传统物流协议中的弊端。而PBL的目标是全力以赴关注价值创造和取得客户希望的结果，而不仅仅是取得服务水准协议或是压榨外包服务商获得更低价格。一开始，客户和物流服务提供商必须坐在一起共同探讨客户想达到的业绩结果，根据外包方所提供的服务结果好坏决定支付的费用。在这种协议中，客户并不需要为单项交易支付费用。
协调是关键
传统上，美国国防部从私营企业那里购买物流服务，使用交易型模式是在成本之上附加一定外包方的利润，同时确保每次交易成本最低。实际上，整个支持流程如没有效率，那么服务提供商就能赚得更多钱。但是这种模式并不一定能给客户带来理想的业绩结果。对于每一项交易可能产生最低成本;但整个物流支持服务体系常常以低效而结束，因为供应链的每一个接触点都是要最大化物流服务提供商的利益。
除了政府公众事业外，PBL也适应于私营企业。这里以某一家软件公司为例。在软件行业预测未来是非常富有挑战性的工作。ABC公司也不例外，它的产品也通过零售方式，但它不可能提前知道哪些新产品会成为热门至爱，还是完全失败。绝大多数软件公司生产成本很少，但卖价一般是成本的几倍甚至几百倍。因此许多公司都会保存大量的存货。但是由于不断更新版本，存货可能最终一无是处。在传统的交易模式下，合同生产厂商只是完成合同规定的工作，交易数量越多，它们就赚更多钱。但软件公司会不遗余力压榨它们的利润。为此ABC和它的合同生产厂签订了PBL合同，ABC制订了如下想要达到的结果:
从零售那里确保98%的在架率，并且在48小时内完成订单，这样最大化收入。
通过保留最小数量的存货来削减成本。在实施PBL之前，公司软件由于新版本导致的存货无用率高达30%，公司希望减少至不到10%。
通过削减非附加价值活动从而减少总运营成本。
软件公司依然提供预测数据。然而合同商负责供需管理，并且让生产处于最优水平以足够满足需求。不像以前根据软件公司所提供的预测数据生产，合同商被赋予了新的激励，只要达到上架目标就可以减少生产。PBL协议让合同商承担起更主动和负责的作用来管理客户供应链。同时合同商必须转变生产模式，从传统的推动式转向需求拉动式。
这是一种双赢的模式，软件公司感到满意，因为它不再为过时无法使用的存货而发愁;合同商感到高兴，因为它使用自己技能和知识来减少存货和更佳管理生产容量，当然还可以得到出包方的奖励。
PBL的目标管理
美国田纳西州州立大学PBL项目的资源研究员Kate Vitasek和Steve Geary（他在国防物流领域是美国顶尖的专家）对PBL和传统模式进行了深入细致的研究。根据他们的研究成果:
成功PBL协议关键是合作:双方应承诺致力于创立成功的PBL合作。客户和外包方必须理解这样的协议是真正的业务模式转型。PBL的目标是关注价值创建以及取得想要的结果，而不仅仅是服务水平协议SLA或是压榨外包方获得最低的成本。
努力创立双赢的业务模式:PBL协议的核心是客户想要达到的结果。双方必须共同合作制订出明确的业绩结果，可定量化的目标。
建立合适的合同战略:合同中应包括价值结构（有合适的激励手段），将双方的利益进行协调。
确保制约平衡:一份完整的PBL协议应该包括“业绩管理条款”，旨在获得客户想要的结果。
外包方负责确保其分外包方的工作质量;客户负有监管职责。因此，业绩管理项目中一项关键指标是QASP（质量确保监控计划）。QASP必须是双方都同意的，其中应包括抽样检查的审计。
如何实施PBL
如何才能有效实施这种全新的业务模式，美国国防采购大学（Defense Acquisition University）专门制订了以下实施步骤。
理解业务。客户必须首先创立一支内部PBL队伍。它有两项主要工作:理解公司目前的需要和想要的结果，并且为整个体系建立基础。在一开始阶段，对于PBL队伍至关重要的是教育内外部的供应商，并且建立起PBL理念的支持度。同样重要的是建立起战略合作伙伴理念，这些合作伙伴有能力并愿意成为极佳的团队参与者。客户和它的服务提供商必须目标盯在建立起可行的目标上（即想要获得的结果），这些目标将成为整个体系的底线。
建立起业务模式。这是一个至关重要的阶段，客户的PBL队伍将制订出详细的业务计划——也称之为“业绩为基础的协议”（Performance Based Agreement 简称PBA）。PBA中包括明确定义和表明清晰的目标宣言，即想达到的结果。同时还特别指明业务数据，可以用于评估成功，并且为客户和服务提供商建立清晰的规则，制度和责任。PBA类似于“工作宣言（Statement of Work），这将成为制订真正PBL合同的基础。合同的基础应在于先前的工作，合同本身只是简单地将有关公司之间的协议正式成文。
管理业务。一旦双方签署了PBL协议，真正的工作开始了——执行的监控。新合同中应该包括业绩评估方案，召开定期的业绩评估会议，双方将必须监控整个合同的执行和评估。在此阶段可以实施修改或调整合同条款。
企业与组织：
