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任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其它任何事都举足轻重，那就是要做到更好，这不需要款式更新、功能更强大的电脑。它所需要的是为了目标心无旁骛、投入所有的时间、发挥所有的才干，永远比对手更专注于顾客的需求和消费者都未意识到的梦想。

从1978年统一企业董事长高清愿决定与美国南方公司技术合作在台湾设立第一家便利商店7-ELEVEN以来，以“只要用心，就有用力的地方”经营理念，秉持着“小企业的精神、大企业的体力”的精神来服务和保持顾客，相信只要用心努力耕耘就有收获的信条一路走来。如今，台湾的7-ELEVEN靠着便捷的物流系统和7-11的“基本四原则”:鲜度管理、清洁卫生、亲切的服务、满足顾客的商品组合，一步一步地改变了消费者的消费形态。目前台湾 7-ELEVEN总店数占全球第三位，截至2006年11月台湾7-ELEVEN店数已达到4360家，仅次于日本与美国，在台湾的市场占用率超过52%。在如此炫目的成绩的背后隐藏着一个巨大并高效的物流供应系统。

连锁便利商店经营的核心在于有无强大、有效的后勤支持系统，其中以配送系统最为重要。便利商店因空间不大，商品种类多，所以库存量必须压缩到最小限度，以节省空间。而消费者需求多样化，在商品供应上便利商店必须掌握时效、多样、便利等特点，因此如何善用物流业的配送系统，为连锁便利商店经营致胜的关键。有鉴于此，许多连锁便利商店经营业者，投资成立自己的物流中心或是与知名物流业者合作，藉以掌控强大、有效率的后勤支持系统，充分发挥物流配送这项价值活动为便利商店带来的优势。

也正是基于此继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利商店7-ELEVEN就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

7-11便利店的物流体系

统一超商在1990年将原物流课独立为专业物流公司，成立了捷盟营销股份有限公司，总投资4000万人民币，其中统一集团占51%，统一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%。1999年又将原低温物流事业部独立，成立了统柏营销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时又成立了大智通印刷品物流中心。目前统一超商拥有四大物流系统，即:常温物流、低温物流、鲜食物流、印刷品物流，它们紧密环扣，展现了最具竞争力的配送体系。

捷盟物流在7-11物流体系中的整体作业流程见图1:

捷盟常温物流目前共有8个常温物流中心，分布于台湾岛各地。其中台北物流中心占地15亩，仓储容积为7660立方米，是捷盟公司属下最大的物流中心，有正式职工80人、钟点工120人。承担着向周边1776个7-11门市配送商品的任务，每月配送商品价值达2亿人民币。台北物流中心是一个信息化、自动化、机械化程度很高的现代化常温物流基地，具有订货补货、入库验收;库存管理、理货分拣、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。
捷盟以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向，为门店提供快速、正确、准时的服务。计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率。计算机订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量，辅助订货人员订货;计算机拣货系统辅助拣货;输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起;计算机运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序，合理选择运输路线，并根据配送门店的顺序安排商品分拣。无线传输设施计算机主机与堆高机上的计算机终端及掌上型终端机，实现了在物流中心作业区内的信息实时传递。

物流整合带来的巨大效益

       为了满足顾客的需求，物流中心从上午10:00门店订货开始，每项作业流程分秒必争，各流程紧密衔接串联，门店订货后，物流中心保证在24小时内将商品配送到门店，为顾客创造最大价值。物流整合对7-11零售带来如下几方面的效益:

       节省收货次数。捷盟、统柏物流中心的建立，使物流中心的集散功能得以充分发挥，在供货商及各分店之间起到了桥梁和纽带的作用。对门店而言，经过物流中心的整合，数百家厂商的商品可一次配送到门店，门店只需一次订货、一次收货，就可完成商品购进。

       解决供货商送货到数千门市的麻烦。对供货商来说，通过共同配送，供货商只要一次送货到物流中心，就能解决原先必须面对数千家门店送货的困扰，大大节约了运输费用，间接降低了商品的成本。

       提高商品的鲜度和质量。为了确保商品的鲜度和质量，商品从生产、加工、理货、运输，一直到上柜销售，整个过程都是在低温环境中作业。这就是通常所讲的“冷链物流”。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的数据输入计算机，可随时查询。实现了全程温度监控，使商品的鲜度和质量大大提高，增强了门店的竞争力。提供少量多频率配送，降低门市库存。物流中心对常温商品实行一日一配，低温商品和鲜食商品实行一日二配或三配，门店不必再增加备用库存，降低了进货成本。每日到货，降低在店存货率，提高销售机会。每个7-11门店有3000个品项，牵涉到500多个合作厂商，经过物流中心的盘控，缺货率由22%降为0.36%，有效增加了门店销售的机会。了解每日固定的到货时间，安排人员理货，有效利用人力资源。捷盟为门店提供快速、正确、准时的服务，配送车辆到达门店的时间，由原来的30分钟缩短到15分钟，物流中心的准时配送串达到96%。门店可根据约定配送时间，启用钟点工收货，节约了用工费。

       正因为物流中心对供货商和门市都有利，因此，让供货商压低进价，或向供货商及门店收取物流费用，供货商和门店都能接受。捷盟根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求等，向供货商及门店收取不同的物流费用，平均加价率为3.5%。2004年捷盟配送商品72亿元人民币，获毛利近2.5亿元。

       在物流费用控制方面，捷盟采用了很多国际上流行的做法。厂房采取租赁的办法。物流中心没有自有的运输车队，商品配送外包给三家运输公司。其中一家公司为捷盛运输股份有限公司，是统一超商的关联企业。有趣的是，捷盛运输公司也没有自有的车队，它更像一家管理公司，它与捷盟签订商品配送合同后，采用组织社会车辆的办法把商品配送到门店。这种办法很好地解决了车辆在外难于管理的问题，同时又减少了大量投入，降低了经营成本和风险。2001年捷盟物流实现税后利润1900万元人民币，资本利润率高达35%。捷盟和统柏股份有限公司的建立，使统一超商原来的物流费用大户变成企业的第三利润源泉。